Por: Yiuvany Aguilar

El cuidado de la salud es una cultura en donde el cambio es esperado y/o inevitable, ocurriendo con frecuencia a una tasa fenomenal y aparentemente sin un sentido claro. El cambio debe reflejar una filosofía proactiva más que reactiva; sin embargo, algunos cambios pueden haber sido impulsados debido a quejas o como resultado de un régimen independiente de regulaciones, auditorías e inspecciones.

El cambio constante, particularmente sin evaluación, y el cambio hecho por el cambio mismo, precipitan una situación caótica, aunque existe la posibilidad significativa de que las mismas dificultades puedan ocurrir a pesar del cambio. El cambio puede ser incómodo para muchos, y puede derivar en decesos durante su proceso. Por tanto, el cambio debe ser implementado solamente por una buena razón; un ejemplo podría ser la implementación de un abordaje para el cuidado, basado en evidencias, del cual se hubiera demostrado que hace las prácticas de trabajo más eficientes y efectivas.

La mayoría de la resistencia al cambio no es una respuesta a la innovación sino a la manera en que el cambio ha sido manejado.

El cambio no planeado contiene menos predictibilidad y certeza que el cambio planeado. Esto causa un sentimiento de pérdida de control e incrementa la ansiedad. Puede ocurrir un grado elevado de resistencia, lo que resulta en una implementación no exitosa. Pueden surgir problemas de recursos humanos, incluyendo la pérdida de staff, problemas de reclutamiento, enfermedad o ausentismo. La planeación cuidadosa y un abordaje colaborador son esenciales para ayudar a asegurar la implementación exitosa del cambio.

En lo posible, el cambio planeado debe ocurrir a un ritmo con el cual el staff se puede ajustar de manera confortable. Como el cambio ya es esperado, debe haber sorpresas mínimas, pero esto no puede garantizarse. El involucramiento del staff en la planeación del cambio es esencial. Este proceso debe identificar la resistencia temprana y permite la adopción de estrategias apropiadas para atender los temas asociados. Un estilo de liderazgo proactivo y no restrictivo facilita la aceptación y el compromiso, resultando en mayores toma de riesgos y creatividad.

El cambio es un proceso complejo que puede ser difícil y demandante, pero también es emocionante, y por tanto debe ser manejado de manera efectiva. Un modelo de cambio puede ayudar en este proceso, y existen múltiples modelos que consideran múltiples factores involucrados en el proceso de cambio: la innovación, el ambiente, los usuarios, la estrategia de cambio, el agente de cambio y la evaluación. En conjunto, estos son los eslabones de una cadena y a fin de ser exitosos, estos componentes deben ser atendidos, sin excepción.

Una evaluación de la compatibilidad/relevancia de una innovación propuesta puede ayudar a identificar áreas de problema (por ejemplo, valoración de un paciente, administración de fluidos). En conjunto, el staff debe examinar su posición previa (pasado), en donde se encuentran (presente) y a donde desean estar (futuro).

El cambio debe ser observable en la práctica (mejoras en la atención a la salud), por ejemplo, una separación de los abordajes de rutina como las observaciones por hora realizadas en todos los pacientes de segundo nivel, y la adopción de un abordaje individualizado en donde la frecuencia de monitoreo sea realizada en una base individual.

Cualquiera que sea la innovación, debe ser compatible con los valores y creencias existentes en las personas involucradas en el cambio, directa o indirectamente. Excepciones a esto son las prácticas desactualizadas o peligrosas en donde hay implicaciones profesionales. Por ejemplo, en una unidad de cuidado crítico podría ser todavía rutina bañar a todos los pacientes muy temprano por la mañana; muchos miembros del staff se resistieron a los cambios propuestos a esta práctica, a pesar de que era potencialmente dañina para los pacientes.

La consulta y colaboración son elementos esenciales del proceso de cambio. Se debe invertir un tiempo significativo en el fortalecimiento de las relaciones, la comunicación con el staff sobre la idea de cambio y proporcionar razones de peso para hacer dicho cambio, pues los seres humanos usualmente buscamos la relevancia. A fin de promover un sentido de control, valor, pertenencia y en consecuencia, propiedad, un abordaje sin juicios y democrático al liderazgo/administración es crucial desde el inicio.

Sin embargo, si la tasa de implementación es muy lenta o es sofocada, se justifica un abordaje autocrático a fin de concretarla. Los cambios menores son más fáciles de implementar que los mayores; si la innovación es compleja, la implementación deberá ser dividida en etapas manejables.

Para ayudar en la implementación exitosa, una cultura de culpa debe ser minimizada, idealmente eliminada del todo y reemplazada por una cultura de apertura. El cuestionar, desafiar y la reflexión crítica deben ser apoyados; el agente del cambio debe poseer el coraje y la confianza para no tomar la negatividad de manera personal (la resistencia está usualmente dirigida al proceso más que a la persona). Las relaciones de confianza entre el staff son esenciales; si hay falta de confianza, el cambio no tendrá éxito. Cambiar el ambiente puede ser la parte más desafiante del proceso de cambio, por lo que deberá invertirse el tiempo suficiente para atender estos puntos.

Un agente de cambio se considera a alguien que puede iniciar, dirigir e implementar un cambio. Existen algunos individuos que son visionarios, pero parecen de capacidades estratégicas, e involucrarán a miembros cooptados para implementar el cambio. Idealmente, el agente de cambio deberá liderar todas las etapas, permitiendo la continuidad, consistencia y compromiso con la idea.

Habilidades efectivas de liderazgo, administración, comunicación e interpersonales son partes integrales de ser un agente de cambio. El staff de apoyo y directivo debe tomar un papel facilitador; la habilidad para construir un equipo y una red de manera exitosa. El cambio exitoso no puede ocurrir sin el involucramiento y compromiso de otros: Los agentes de cambio necesitan del compromiso personal, el entusiasmo y la habilidad para estimular y emocionar a otros. Los agentes de cambio también necesitan ser pensadores creativos, preparados para tomar riesgos y tener una visión clara de la meta que desean alcanzar, y ser capaces de nutrir una cultura de cambio.

El cambio puede ser desestabilizante y con frecuencia genera estrés. La avalancha de cambios que afecta a la enfermería es una razón del estrés asociado a la profesión; aquí, la resistencia puede ser una reacción normal y parte inevitable del cambio. Las razones para la resistencia al cambio incluyen: sentirse amenazado, el miedo a la pérdida personal; la incertidumbre; la falta de comprensión sobre lo que involucra el cambio; el escrutinio y la crítica sobre la práctica individual; la resistencia a tomar riesgos, sentirse seguro con el status quo; la complacencia; o no comprender la necesidad de cambio.

Mucha de la resistencia al cambio se relaciona con la manera en que el cambio afecta al individuo, o cómo el cambio está siendo/ha sido manejado. Actitudes positivas hacia el cambio pueden tomar un tiempo para desarrollarse. Las ansiedades promueven evitar un comportamiento, particularmente cuando se requiere que los individuos adopten un abordaje totalmente diferente.

La estrategia para el cambio debe ser seleccionada de acuerdo con la innovación, el tipo de ambiente en el cual el cambio ocurrirá y los usuarios del cambio. El cambio duradero requiere un abordaje de abajo hacia arriba, no directivo, con un estilo de liderazgo abierto y facilitador. Un abordaje centrado en las personas se adopta por lo general, a través del involucramiento temprano del staff, permitiendo el diagnóstico conjunto y permitiéndoles criticar al status quo.

El staff debe estar involucrado en los procesos de toma de decisiones cuando sea apropiado; esto debe ocurrir de manera temprana más que cuando las decisiones han sido tomadas y no pueden ser influenciadas. Los canales efectivos de comunicación y reuniones regulares son requeridos para que los involucrados puedan ser informados; un sentido de control permite el deseo de aceptar el cambio. Este proceso puede también ayudar a manejar la resistencia anticipada lo más temprano posible. Se debe permitir un tiempo realista para lograr los eventos planeados y si este abordaje falla, entonces está justificado un abordaje de arriba hacia abajo.

El cambio solo puede comenzar cuando una cosa finaliza y comienza una nueva. Para que esto suceda, existe la necesidad de dejar ir lo viejo aun cuando el futuro sea impredecible. El cambio puede iniciar el proceso de dejar ir; varios factores que parecen ayudar a las personas a moverse durante el proceso de transición incluyen:

  1. Reconocer que algo ha terminado y permitir que el proceso de pérdida ocurra, conservando los aspectos positivos;
  2. Tener tiempo para pensar o hipotetizar sobre el cambio, imaginando lo que será la nueva situación antes de que suceda (siendo proactivo);
  3. Manejar de manera consiente una fase intermedia de transición, reconociendo que algunas veces puede haber incertidumbre.

Independientemente de la estrategia adoptada, la evaluación es esencial y debe ser conformada, permitiendo la identificación de temas que requieren de atención. Es también una manera de permitir que el staff reconozca e identifique áreas para el desarrollo personal y de grupo.

El tipo de estilo de liderazgo adoptado tendrá influencia en la tasa de adopción de una innovación por el staff, y por tanto, en su éxito.

Fuente:

Moore, T., Woodrow, P. High Dependency Nursing Care: Observation, Intervention and Support. Taylor & Francis, 2004.

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